بسم الله الرحمن الرحیم

دسته‌ها
روش شناسی

روش برنامه‌ریزی استراتژیک

موضوع بحث:

 «استراتژی و نبرد استراتژی‌ها» چیست؟ چرا؟ و چگونه؟

مسألهٔ بحث:

چگونه می‌توان در فضای رقابت (اعم از رقابت فکری، رفتاری، فرهنگی، تمدنی و…)، پیروز شد و به جای پیروی از «روندها»، «روندسازی» کرد؟

فرضیهٔ بحث:

  1. استراتژی= تعیین موقعیت و فرآیند بهینه برای تحقق اهداف در محیط رقابت (استراتژی= جریان بهینه در یک سیستم)
  2. نگرش استراتژیک= مهارت در دیدکلان و چهارچوب‌ها و قواعد نهفته و رصد محیط رقابت و مهارت در محاسبه انواع احتمالات برای فرآیندهایی که شما را به هدف می‌رساند و تشخیص فرآیند بهینه.
  3. نبرد استراتژیک= تلاش برای کشف و اِعمال استراتژی برتر در محیط رقابت استراتژی‌ها
  4. استراتژی کلان= فرآیندهای بهینه‌ای که منجر به ساختارسازی بهینه می‌شوند؛ استراتژی‌ها سطوح مختلفی دارند و هر کدام برای فرآیندی مافوق خود استراتژی خُرد و برای هدفی مادون خود استراتژی کلان هستند.

تبیین بحث:

استراتژی، در لغت به معنی “طرحی برای به اجرا درآوردنِ تصمیمی خاص؛ فرآیند طراحی چیزی یا انجامِ کاری به شیوهٔ ماهرانه، مهارتِ طراحی تحرکاتِ نظامی درنبرد” آمده است.[۱] استراتژی در اصل، اصطلاحی است نظامی به معنای سنجیدن وضع خود و حریف و طرح نقشه برای روبروشدن با حریف در مناسب‌ترین وضع است.[۲]

استراتژی، طرحی منسجم، جامع‌نگر و یکپارچه‌کننده برای حرکت در کوتاه‌ترین راه به سوی هدف، با بهترین بهره‌برداری از منابع وامکاناتِ موجود است. استراتژی یا راهبرد، راه و روش رسیدن به اهداف بلندمدت وحیاتی است. یک موضوع استراتژیک و راهبردی، موضوعی است که جنبه حیاتی دارد یعنی دراستمرار شاخصه‌های حیات تأثیر عمده دارد و معمولا در محیط رقابتی اهمیت خود رانشان می‌دهد.[۳]

از دلایل اصلی نیاز به استراتژی و تفکر استراتژیک، وجوداختلاف عملکردها و برنامه‌ها، وجود محیط‌های مختلف، وجود تمایلات و سلائق متفاوت وپیچیدگی روابط انسانی است.[۴]

برای تعیین استراتژی باید اهداف بلند مدت+ مجموعه اقدامات کلانِ لازم برای رسیدن به آنها مشخص شود. استراتژی از تصمیم‌ها، برنامه‌هاو قواعدِ مرتبط ساختن اقدامات به یکدیگر برای رسیدن به هدف تشکیل شده است. معمولاً افراد و مجموعه‌ها در تشخیص اهدافِ کلّی تا حدودی صحیح و مشترک عمل می‌کنند امّا در تدوین استراتژی، تفاوت‌های فاحشی بین آنها وجود دارد.[۵]

تدوین یک استراتژی صحیح مهم‌ترین عامل برتری بر الگوها و فعالیت‌های دیگران است. آیه شریفهٔ “لاتَهِنُوا وَ لَاتَحْزَنُوا وَ أنتُمُ الاَعْلَونَ إنْکنتُمْ مُؤمِنینَ”[۶] بیانگر همین حقیقت است که اگر استراتژی اسلام در زندگی فردی و جمعی ما مورد توجّه قرار گیرد الگوهای دیگر فرهنگ‌ها و تمدن‌ها قدرت رقابت با اسلام را نخواهند داشت.

استراتژی یک دیدِ تمام‌نگر و یکپارچه است و برنامه‌ریزی استراتژیک، تغییر فعالیت‌ها برای حداکثر استفاده از فرصت‌ها است. در استراتژی یک اصل قوی و ثابت وجود دارد و آن تمرکز است (تمرکز بر روی یک موضوع). این اصل ناشی ازمحیط رقابتی و محدودیت منابع است. استراتژی، اثربخشی خود را از زاویهٔ دیدِاستراتژیک نسبت به محیط رقابت[۷] می‌ستاند؛ برای تدوین یک استراتژی اثربخش باید کلان‌نگری به همراه دقیق‌نگری داشتو قواعد رقابت را به درستی شناخت.

درون‌مایهٔ اصلی استراتژی، فرصت‌ها[۸] هستند. ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی برای تحقق اهدافِ نهایی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته است.[۹] شناخت پارادایم[۱۰] حاکم و پارادایم آینده حیاتی‌ترین عامل در طراحی یک استراتژی اثربخش است. مثلا اگرپارادایم آتی “تکنولوژی اطلاعاتی” باشد، کشورهایی که از الان استراتژی خود را بر این محور استوارکرده‌اند، آینده را به دست خواهند داشت.[۱۱]

تکوین استراتژی: (مطالب زیر از کتاب «استراتژی اثربخش» تألیف دکتر وفا غفاریان اخذ شده است.)

مراحل تکوین استراتژی عبارتند از: فرصت‌یابی، تحلیل‌گلوگاه‌ها، طراحی کلانِ سیستمِ رقابتی.[۱۲] باورها، ارزش‌ها، فلسفه و اهداف عالی، فرآیند تدوین استراتژی را هدایت می‌کنند.[۱۳]

اهداف وفرصت‌ها، زمینه‌ساز تکوین استراتژی‌ها هستند؛ اهداف موجب توجه به ‌فرصت‌ها و فرصت‌هاموجب انتقال به راهکارها می‌شوند. آنچه حالت اولیهٔ استراتژی را به راهکار استراتژی ارتقاء می‌دهد توسعهٔ آن در ابعاد منافع و قطعیت است. استراتژی در صورتی تحقق می‌یابدکه حداقل قابل قبولی در منافع و قطعیت ایجاد شود.

فرصت‌یابی، انتقال‌دهنده ذهن به استراتژی است و اولین لازمهٔ فرصت‌یابی، حساسیت دیدِ کلان‌نگر و دقیق‌بین نسبت به عوامل و موضوعات است. مثلا: وضعیت ناهنجار نان و حجم غیرقابل‌قبولِ ضایعاتِ آن، فرصتی[۱۴] است برای تغییر در پارادایم رایج و فعال‌سازی توانایی بالقوه‌یی که در تولید خانگی وجود دارد. استراتژی‌های آینده‌ساز، با ایجاد پارادایم جدید، برتری انحصاری ایجاد می‌کند.[۱۵]

ارزش استراتژی به دو عامل بستگی دارد:

فرصت‌هاو گلوگاه‌ها.[۱۶] گلوگاه‌ها تابع قواعد پارادایم رایج هستند و با تغییر پارادایم تغییر می‌کنند. این مطلب فلسفهٔ اصلی استراتژی‌های آینده‌ساز است. گلوگاه‌ها معمولا در ‌دو صورت ظاهر می‌شوند: منابع و فرآیندها[۱۷] و در هر دو مورد، ایجاد تحول در پارادایم رایج می‌تواند موجب اثربخشی باشد. تحولات دوران گذشته در چهارچوب پارادایم‌ها صورت می‌گرفت ولی تحولات امروز متوجه تغییرخود پارادایم‌هاست. در دیدگاه‌های نوین استراتژیک، توصیه می‌شود به جای پیش‌بینی آینده آن را خلق کنند.[۱۸]

دراستراتژی اثربخش، تلاش برای تکوین استراتژی است و نه برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاش برای تفکر استراتژیک است و نه فرآیند برنامه‌ریزی و حاصل کار مزیت‌های رقابتی استو نه کتابچه‌های تدوین شده. اگر چنین باشد استراتژی اثربخش نیست و بدون اثربخشی سرابی بیش نیست.

تصمیم‌گیری استراتژیک، نیازمند وجود گزینه‌های تصمیم است. اثربخشی تصمیم از کیفیت گزینه‌ها آغاز می‌شود. بدون دراختیار داشتن گزینه‌هایی با مطلوبیت بالا، دست‌یابی به یک تصمیم اثربخش ممکن نیست.ایجاد یک فضای تصمیم با حداکثر تعداد گزینه‌های ممکن، اولین گام در تصمیم‌گیری اثربخش است. فدا کردن فرصت‌های فرعی به نفع فرصت اصلی، جوهرهٔ تصمیم‌گیری استراتژیک است.

متخصصین مدعی هستند که درصد بسیار بالایی از استراتژی‌ها با شکست مواجه می‌شوند.[۱۹] برخی از عوامل عمدهٔ عدم موفقیت در اثربخشی عبارتند از: عدم شناخت محیط، عدم اتکاء بر واقعیت‌ها، تدوین ستادی،[۲۰] عدم تمرکز منابع بر استراتژی تعیین شده، تعدد اهداف استراتژیک[۲۱]

دست‌یابی به استراتژی اثربخشنیازمند طی محورهای نُه‌گانهٔ زیر است:[۲۲]

  1. تعیین رسالت[۲۳] سیستم
  2. تعیین وضعیت و توانایی‌های موجودِ سیستم
  3. تعیین محیط خارجی سیستم و تعیین رقبا و توانایی‌های آنها
  4. تعیین گزینه‌های ممکن و محتمل برای رسیدن به هدف
  5. انتخاب گزینهٔ برتر
  6. تعیین راهکار بلند مدت برای رسیدن به گزینهٔ برتر
  7. تدوین اهداف و راهکارهای کوتاه مدت
  8. اجرای تصمیمات
  9. ارزیابی میزان موفقیت[۲۴]

استراتژی در سطوح سه‌گانه زیر جریان می‌یابد:

  1. تصمیم‌گیرندگان اصلی و طراحان استراتژی[۲۵]
  2. مدیران کل که باید بیانیه‌های استراتژیک را به هدف‌هاو استراتژی‌های ملموس، برای تولید یک برنامه کلان، تبدیل کنند.
  3. مدیران جزء که باید برنامه‌های کلان را به اهداف سالیانه و استراتژی‌های کوتاه‌مدت، برای تولید یک برنامهٔ کاربردی و عملی تبدیل کنند.[۲۶]

هدف اصلی استراتژی عبارتست از “شفاف‌سازی[۲۷]؛ شفاف‌سازی در:

اهداف و جهت‌گیری سیستم، ارتباطات میان عناصر سیستم، وظایف هر یک از عناصر، کنترل عوامل کلیدی، تعیین اولویت‌ها، نقاط قوت، فرصت‌ها، نقاط ضعف و خطرات احتمالی و تهدیدهای درونی و بیرونی.[۲۸]

قلمرو نفوذ استراتژی، تمام زوایا و جوانب زندگی جمعی و فردی است. عناوینی که در زیر آمده است، عناوین مقالاتی است که تفکر استراتژیک در آنها محور اصلی بوده است.تنوع و گستردگی این عناوین شاهد عینی بر قلمرو نفوذ استراتژی است.[۲۹]

  1. استراتژی اطلاعات و امنیت
  2. استراتژی بهینه‌سازی مصرف انرژی
  3. استراتژی دفاعی
  4. استراتژی تحکیم روابط
  5. استراتژی جنگ تمدن‌ها
  6. استراتژی توسعهٔ روستایی
  7. استراتژی اقتصادی
  8. استراتژی اصلاحات
  9. استراتژی آینده
  10. استراتژی فتنه و تشنج
  11. استراتژی یأس
  12. استراتژی انتظار
  13. استراتژی تهاجم فرهنگی
  14. استراتژی صنعتی
  15. استراتژی سازمانی
  16. استراتژی حمله
  17. استراتژی نفتی
  18. ازاستراتژی تا توسعه
  19. استراتژی استحاله
  20. استراتژی ملی
  21. استراتژی در خودرو
  22. استراتژی آزادسازی
  23. استراتژی تجزیه
  24. استراتژی تضعیف
  25. استراتژی تقویت
  26. استراتژی رسانه‌ای
  27. استراتژی اثربخش
  28. استراتژی ارتقاء بهره‌وری
  29. استراتژی عادی‌سازی
  30. استراتژی اشتغال‌زایی
  31. استراتژی اصلاحات
  32. استراتژی الحاق به تجارت جهانی
  33. استراتژی الفت بین جناح‌ها
  34. استراتژی تبلیغات و ارتباطات
  35. استراتژی امنیت غذایی
  36. استراتژی امنیت ملی
  37. استراتژی انبارداری، انبارکردن
  38. استراتژی حمل و نقل
  39. استراتژی انتقاد
  40. استراتژی انقلاب در شرکت‌ها
  41. استراتژی انرژی
  42. استراتژی ایجاد انعطاف در زندگی
  43. استراتژی بازاریابی کولاکولا
  44. استراتژی بازدارندگی
  45. استراتژی بازگشت به هویت خویشتن
  46. استراتژی سرمایه‌گذاری
  47. استراتژی بقاء در موقعیت
  48. استراتژی بوئینگ برای توسعه و کاستن هزینه‌‌ها
  49. استراتژی بی‌طرفی
  50. استراتژی پرهیز از بحران بیکاری
  51. استراتژی پولی
  52. استراتژی روابط عمومی
  53. استراتژی پرداخت بدهی‌ها
  54. استراتژی تامین اجتماعی
  55. استراتژی تبدیل معاندان به دشمنان و دشمنان به دوستان
  56. استراتژی تبلیغ
  57. استراتژی تجاری
  58. استراتژی تحقیق
  59. استراتژی تحلیل اطلاعات
  60. استراتژی تحولات آموزشی
  61. استراتژی تروریسم
  62. استراتژی تصویرسازی غرب از اسلام
  63. استراتژی فساد و رشوه
  64. استراتژی تعیین نرخ سود بهره
  65. استراتژی تغییر ترکیب جمعیتی
  66. استراتژی تکنولوژی اطلاعات
  67. استراتژی توسعه جهانی، توسعه اقتصادی، توسعه تکنولوژی، توسعه صنعتی، توسعه سیاسی، توسعه حمل‌ونقل زمینی دریایی هوایی ریلی
  68. استراتژی توسعه سیاسی اسلام در بالکان
  69. استراتژی تولید
  70. استراتژی تهدید قدرت‌‌ها
  71. استراتژی جایگزینی صادرات و ساماندهی اقتصادی
  72. استراتژی تمدنی
  73. استراتژی جذب سرمایه‌های خارجی
  74. استراتژی جنگ نوین اطلاعاتی
  75. استراتژی جهانی سازمان بهداشت
  76. استراتژی جهانی کنترل بیماری‌‌ها
  77. استراتژی جهش صادراتی
  78. استراتژی چند ملیتی

نتایج، آثار و لوازم پذیرش فرضیه:

در نبرد استراتژی‌ها: برای رسیدن به اهداف و آینده‌سازی (نَه تبعیت از روندها در آینده)، در محیط رقابت، باید استراتژی رقباء کشف شود و استراتژی خودی بر اساس مدل «تحلیل فرآیند سیستم» طراحی گردد تا بتوان نادیده‌ها را در راه رسیدن به اهداف کشف کرد و فرآیندهای جدید برای تحقق اهداف تولید کرد؛ تصویر زیر نمونه مدل تحلیل فرآیند سیستم است:

محاسبه انواع احتمالات برای عناصر ورودی و خروجی و پردازش، پیش‌نیاز تدوین استراتژی است؛ و پس از شبیه‌سازی احتمالات مُرجَّح، و محاسبه هزینه منفعت آنها، احتمال بهینه کشف می‌شود بنابراین تعیین نهاییِ: نقطه شروع، مرکز ثقل، ‌مراحل و لایه‌های فرآیند، نقاط بحران= تعیین جریان بهینه در سیستم= تعیین استراتژی سیستم.

یکی دیگر از روش‌های طراحی یک استراتژی، ماتریس SWOT (بررسی نقاط ضعف و قوت، تهدید و فرصت) است. این روش تابع روندهاست و قدرت روندسازی ندارد اما شفافیت و سهولت استفاده از آن سبب رواجش گردیده است. نمونه‌ای از این جدول که در مورد طراحی استراتژی وقف و اوقاف، در مؤسسه مطالعات راهبردی انجام شده است در زیر ارائه می‌گردد:

نمونه جدول طراحی استراتژی:

بر اساس هویت وقف: پایدار کردنِ بهره‌برداری از سرمایه‌ها، برای تامین نیازهای معنوی و مادی نسل‌ها، به انگیزه جلب رضای الهی

بر اساس هویت اوقاف: مدیریت سرمایه‌های پایدار به هدف ارتقاء کیفیت بهره‌برداری‌های تعیین شده توسط واقفین

محصول اوقاف: خدمات فعال‌سازی مستمر سرمایه‌ها (موقوفات) و خدمات تحقق نیت واقفین

مرتبطین اصلی با اوقاف: واقفین موجود، متولیان وقف، واقفین بالقوه، مصرف‌کنندگان درآمدهای وقف، کارشناسان اقتصادی، کارشناسان فرهنگی، بنگاه‌های اقتصادی

رقبای وقف و اوقاف: سازمانهای خیریه

عوامل درونی:

 (نقاط ضعف و قوت)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل بیرونی:

 (نقاط تهدید و فرصت)

نقاط قوت:

امکانات و سرمایه متراکم با قابلیت پایداری نامحدود

دینی بودن وقف و ارتباط با رفتارهای مذهبی و پشتوانه شرعی

مدیر عالی سازمان، نماینده و مجری راهبردهای رهبری

نقاط ضعف:

فرآیندهای سازمانی غیراثربخش، قوانین منجر به عدم تمایل برای همکاری با اوقاف، ضعف توجه به نیت واقفین، عدم شفاف‌سازی مصرف درآمدهای اوقاف، فرسودگی و بازدهی نازل برخی موقوفات، غلبه نگاه مصرفی بر نگاه تولیدی، وقف برای نیازهای غیراولویت‌دار، ماهر نبودن برخی مدیران و کارکنان نسبت به وظایف خود و در نتیجه، افزایش عملکردهای سلیقه‌‌ای، عدم دقت در کاربری‌ها و بازرسی‌ها، نبود مکانیزم جذب خیرین.

فرصت‌ها:

جمعیت میلیونی مخاطبین

ابزارهای رسانه‌ای و آموزشی همراه با اهداف سازمان

دولتِ همراه با روح حاکم بر وقف

مجلس قانون‌گذاری همراه با سازمان

اعتقاد مردم به وقف

افزایش سطح درآمدها و امکانات طیف وقف‌کننده

استراتژی نفوذ:

تاکید مقام معظم رهبری برای فعال‌سازی وقف

ورود مراجع عظام تقلید به تاکید بر وقف

فعال‌سازی وعاظ و دیگر رسانه‌ها برای آشنا ساختن اثربخشِ مردم با وقف و کارکردهای آن

ارائه لایحه برای اصلاح و تسهیل قوانین توسط مجلس

استراتژی واکنش:

بهبود کیفیت و مهارت مدیران و کارکنان، توسط آموزش‌های کاربردی میان‌رشته‌ای در سه حوزهٔ مدیریت، اقتصاد و فرهنگ

ارتقاء جلسات مدیریتی از جلسات مشورتی به جلسات تصمیم‌سازی

تبدیل به احسن موقوفات با حفظ نیت واقف

تشکیل کانون مشاوره به واقفین برای بهینه‌سازی وقف

رفتار با احترامِ فوق‌العاده و ویژه با هر گونه واقف

تهدید‌ها:

سازمانهای مرتبط با تامین اجتماعی و گسترش فرهنگ دینی

روند نزولی باور به وقف

سازمانهای مصرف‌کنندهٔ درآمدهای وقف

شک رو به گسترش در نحوهٔ مصرف درآمدهای وقفی

موقوفه‌خواری

عدم آشنایی فعالِ مردم با وقف و کارکردهای آن

عدم حضور مستقیم سازمان در ساختارهای دولت

دیدِ هزینه‌ای و صندوق پرداخت، در ساختارهای حکومت نسبت به اوقاف

استراتژی رقابت:

کیفیت برتر در خدمات اوقاف و محصولات حاصل از موقوفات، نسبت به نهادهای مشابه

استراتژی دفاع:

شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی عملکرد اوقاف در تحقق نیت واقفین به طوری که ذهنیتِ «اگر وقف کنیم اوقاف روی آن دست می‌گذارد و عاقبتش معلوم نیست! »، به ذهنیتِ «اگر به اوقاف بسپاریم اهدافمان با کیفیت بهتر و سهولت بیشتر حاصل می‌شود» تغییر کند.

از بین بردن حریم امنیت برای متخلفان و موقوفه‌خواران

حفظ عین موقوفه و عدم واگذاری

شعار «کار برای نیت واقف»

ایجاد امکان نظارت عمومی بر مصارف درآمدهای اوقاف

مباحث و مفاهیم کلیدی مرتبط به این بحث:

برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی استراتژیک، جریان بهینه در سیستم، فرآیند استراتژی‌سازی، نبرد استراتژیک، ‌محیط رقابت


  1. عین عبارت لغت‌نامهٔ آکسفورد ۲۰۰۱، این‌گونه است:
    “A plan thatis intended to achieve a particular porpose. The process of planning sth orcarrying out a plan in a skilful way. The skill of planning the movements ofarmies in a battel or war.”[]
  2. ر.ک. به دائره‌المعارف بریتانیکا، ذیل کلمهٔ strategy[]
  3. این توصیف از استراتژی، پس از بررسی تعاریف و توصیف‌های متعددی که درمنابع مربوطه آمده، ارائه گردیده است.[]
  4. ر.ک. به مقالهٔ “دیدگاه استراتژیک در مدیریت پروژه”، فرهنگ شفیعی، منتشره در پایگاه اطلاعاتی زیر:
    www.nioc.org/seminar/mproject/paper1-12.htm[]
  5. متخصصین مدعی هستند که درصد بسیار بالایی از استراتژی‌ها با شکست مواجه می‌شوند. (ر.ک. به “استراتژی اثربخش”، ص۲۰۵، به نقل از مجلهٔ تحقیقات استراتژیک”Furtune”) []
  6. سوره آل‌عمران آیه ۱۲۹[]
  7. برخی از متغیرهای فعال در محیط رقابتی که باید قواعد آنها تحلیل و بررسی شود عبارتند از:
    بازارمواد اولیه، شیوهٔ تولید و گسترهٔ خط تولید، شیوهٔ توزیع، قواعد عرضه و فروش، تجهیزات، موقعیت جغراقیایی وضعیت جمعیتی، سلائق مشتریان، تجربه، مزایا، تواناییکارکنان، تصور و احساس عمومی (ر.ک. به “برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک”، ص۱۱۶) []
  8. “فرصت” یعنی فراهم بودنِ عواملِ بروز منفعت به طور ناقص. (ر.ک.به ص۴۵) []
  9. توجه به قابلیت‌های درونی موضوعات، قابلیت‌های محیطی، قابلیت‌های انعطاف وتغییر از مهم‌ترین فرصت‌یابی‌ها هستند. (ر.ک. به”استراتژی اثربخش”، ص۴۲) []
  10. در کتاب “استراتژی اثربخش”، تألیف مهندس وفا غفاریان و دکترغلامرضا کیانی، نشر فرا۱۳۸۰ فصلی به توصیف پارادایم اختصاص داده شده است (فصل دوم: صفحه۶۱ الی۸۱) که قسمت‌هایی از آن را با اندکی تصرف و تلخیص در زیر ملاحظه می‌فرمایید:
    “پارادایم”، (paradigm) در لغت به معنی نمونه و مثال است و در اصطلاح، مجموعه منسجمی از اندیشه‌هاست که حقیقتی را توضیح می‌دهد. پارادایم به منزلهٔ نقشه است و چگونگی راه را نشان می‌دهد. پارادایم راهنمای حقیقت است. انسان و جوامع انسانی، حقیقت را در صورتِ اجزاء و ابعادی مثلِ تاریخ، اقتصاد، فرهنگ و صدهاپارادایم دیگر درک می‌کند و این صورت‌ها هر روز بیشتر تکامل می‌یابند و تصویر کامل‌تری از حقیقت را آشکار می‌کنند. هر پارادایمی محدوده‌ای را تعریف می‌کند و در آن محدوده قوانینی را حاکم می‌سازد. تنها با ادراک این قواعد می‌توان به موفقیت رسید (مثلاً تولید انبوه در عرصه‌ای که قواعد تولیدِ با کیفیت، حاکم است نمی‌تواندموفقیت‌آور باشد) . پارادایم‌ها چگونگی حل‌مسائل را نشان می‌دهند. پارادایم”زمین‌مرکزی” در عصر خود پایهٔ محاسبات نجومی بود؛ فیزیک نیوتونی نیزهمین‌طور؛ پارادایم، تجلی لایه‌ای از حقیقت هستی است و محدوده‌ای از عالم هستی وقواعد آن را بر روی ما می‌گشاید و پیش‌فرض‌ها و باورها و برداشت‌های ما نسبت به موضوعات را تعیین می‌کند. پارادایم‌ها خصوصیاتی دارند که برخی از آنها عبارت است از:
    -سقوط دادن به نقطه صفر: هنگام ظهور یکپارادایم جدید، توانمندی‌های پارادایم قبلی از بین خواهد رفت و همه بدون توجه به جایگاه‌شان در پارادایم قبلی باید از صفر شروع کنند (مثلِ جریان ساعت‌سازی در سوئیس ر.ک. به صفحهٔ۲۵ در کتاب حاضر) . دوران انتقال پارادایم دوره‌ای استثنایی برای رقابت و پیروزی کوچک‌ها در مقابل بزرگ‌‌هاست.
    -مقاومت در برابر تغییر: پارادایم‌ها با ایجاد چهارچوب نگرشی، بر برداشت‌های انسان تأثیر می‌گذارند تا حدی که پایبندان به پارادایم ممکن است از ادراک حقایق خارج ازآن محروم شوند (مثلاً عقاید گالیله با مقابلهٔ شدید جامعهٔ علمی عصر خود مواجه شد) .
    “شبه پارادایم”: شبه پارادایم‌ها برخلاف پارادایم‌هاکه منشأ آنها قواعد هستی است، توسط انسان وضع می‌شوند و قواعد خاصی را در یک موقعیت وضع می‌کنند تا رابطه بین بازیگرانِ صحنه تنظیم شود. شبه پارادایم‌ها ابزارموثری در ایجاد نظم در جامعه هستند. هر کجا محل ادعا و نزاع باشد، ایجاد فضای پارادایمیک مشکل‌گشا خواهد بود. رفع تنازع اصلی‌ترین کارکرد شبه پارادایم‌هاست.تعیین برنده در فضای رقابتی بستگی زیاد به قواعد شبه پارادایم دارد و این مسأله سبب توجه جهانی به شبه پارادایم‌ها شده است زیرا امروزه تأثیرگذاری بر قواعد جهانی دغدغه‌ای اساسی است (مثلاً جریان تجارت جهانی و برداشتن مرزهای گمرکی از این قبیل تأثیرگذاری‌‌هاست. با قاعدهٔ نظام گمرکی کشورها بر روابط تجاری و نظم بازار دخالت می‌کردند و با برداشتن این قاعده دست دولت‌ها از دخالت مستقیم در بازار جهانی وداخلی کوتاه می‌شود و معادلات تجاری را به سود تولیدکنندگان بزرگ به هم می‌زند) .
    “تغییرو جایگزینی پارادایم‌ها”: پارادایم‌ها به علت محدودیت‌هایشان، پس از مدتی ناکارآمدی از خود بروز می‌دهند ونمی‌توانند پاسخگوی شرایط جدید باشند لذا سبب توجه اذهان به پارادایم‌های جدید می‌شوند.در عصر جدید، برندگان اصلی کسانی هستند که در مسلط ساختن پارادایم جدید نقش اساسی داشته باشند.
    “اَبَرپارادایم”: پارادایم‌ها و تغییرات آنها، خود تحت کنترل قواعدی هستند که از این قواعد به “ابرپارادایم” تعبیر می‌کنیم.این قواعد بر اساس منطق هستی و ازلی است. قواعد هستی تا وقتی در چهارچوب پارادای مظهور نکنند منشأ اثر نخواهند بود (قواعد خفته) و هنگامی‌که در بستر یک پارادایم فعال شوند تعیین‌کننده خواهند شد.[]
  11. پارادایم آتی جهان در امر تولید، انبوه‌زدایی و تولید منعطف و حرکت به سوی “تولیدِخانگی” خواهد بود. توجه به این مطلب برای طراحی استراتژی‌ امنیت غذایی بسیارمهم است. (ر.ک. به “موج سوم”، الوین تافلر، ترجمه شهیندخت خوارزمی، انتشارات فاخته۱۳۸۰) []
  12. ر.ک. به “‌استراتژی اثربخش”، ص۶۰؛ نکته: مطالب فوق از این منبع استفاده شده است لکن برای ارائه در کتاب حاضر، تولید و مهندسی مجدد گردیده وتغییراتی در آنها داده شده است. مثلا در منبع مذکور، سومین عامل تکوین استراتژی را”راهیابی استراتژیک” نامیده است که در اینجا به “طراحی کلانِ سیستم رقابتی” تبدیل شده است.[]
  13. ر.ک. به مقالهٔ “سیر تحول مفهوم استراتژی در تئوری‌های سازمان”، سیروس علیدوست، منتشره در پایگاه اطلاعاتی
    www.irandoc.ac.ir/Staff-All/Alidousti/Alidost-A.htm[]
  14. فرصت به معنی خاص آن در مباحث استراتژیک (ر.ک. به ص۱۲۴ از کتاب استراتژی اثربخش) []
  15. توجه به عناوینی مانند: “دات‌نت.NET، یک استراتژی، نَه یک محصول” برای تصور گسترهٔ تأثیرات پارادایم‌های جدید مفیدخواهد بود. (ر.ک. به مقالهٔ فوق، نشریهٔ علم الکترونیک و کامپیوتر، شماره۲۸۶) []
  16. منظور از گلوگاه، موانع تحقق فرصت‌هاست.critical success factors (csf) .[]
  17. ر.ک. به “استراتژی اثربخش” ص۹۷[]
  18. ر.ک. به “رویکردهای نوین استراتژی”، مهندس وفا غفاریان و دکترعلیرضا علی‌احمدی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
    نکته: سازمان ملل در بیانیهٔ “نقش سازمان ملل در قرن بیست‌ویکم” اصول کلی‌یی را برای جهان امروز و قرن آینده ترسیم کرده است که برخی آن را به صورت زیر فهرست کرده‌اند:

    • حرکت صنعت به سوی حفظ محیط زیست
    • کیفیت همه جا
    • پذیرش مهاجرین و ایجاد تنوع تفکر
    • فیبرنوری همه جا
    • صرفه جویی در مصرف انرژی (نگاوات)
    • تیمهای کاری کوچک و خودگردان
    • آب ماده گرانبها
    • بیوتکنولوژی
    • دارایی‌های اطلاعاتی به جای طلا
    • انرژیهای غیر فسیلی
    • آموزش کاربردی برای زندگی
    • پلیمرها
    • تعامل با درایت و ادراک طبیعت
    • ریاضیات کسرها
    • تولیدات مطابق خصوصیات شخصی
    • حقیقت مجازی[]
    • ر.ک. به “استراتژی اثربخش”، ص۲۰۵، به نقل از مجلهٔ تحقیقاتاستراتژیک”Furtune”[]
    • تدوین استراتژی فقط کار مدیر ارشد سازمان است نه عناصر دیگر[]
    • “استراتژی اثربخش”، ص۲۰۹[]
    • تحلیل گسترده‌تری از این مطلب، در صفحهٔ۲۲۷، بحث طراحی مدل در کتاب نگرش سیستمی به دین آمده است.[]
    • قصد، هدف، فلسفه، انگیزهٔ سیستم. رسالت، بیانیه‌یی از نگرش‌، چشم‌انداز وجهت‌گیری سیستم است نَه مقصدهای تفصیلی و راهکارها. تعیین رسالت برای سیستم، موجب ایجاد نقطه ثقل و جهت‌یابی برای سیستم می‌شود تا در انتخاب ورودی‌ها و فرآیندهای درونی خود و نحوهٔ تعامل با عوامل محیطی سیستم، بتواند تصمیم‌گیری نماید.[]
    • “برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک”، پیرس و رابینسون، ترجمه دکترسهراب خلیلی‌شورینی، انتشارات یادواره کتاب۱۳۷۷، ص۱۸. نمودار زیر نیز سیر تکوین استراتژی را نشان می‌دهد: (ر.ک. به پایگاه اطلاعاتی: www4.irandoc.ac.ir/data/books/strategic/strategic4.gif[]
    • تدوین استراتژی می‌باید در نقطه‌ای که دارای بالاترین کیفیت و احاطهٔ دانشی است انجام یابد. (ر.ک. به مقالهٔ “متدولوژی یادگیری در تدوین استراتژی”، علی‌محمد احمدوند، نشریه دانش مدیریت، شماره۴۱و۴۲) []
    • “برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک”، ص ۲۱[]
    • منظور از شفاف‌سازی، تعیین کلیه گزینه‌ها و احتمالات ممکن، بعلاوهٔ تعیین وزن و تأثیر کاربردی هر یک از گزینه‌ها در عملکرد نهایی سیستم است.[]
    • مقالهٔ “چهار هدف اصلی استراتژی”، نشریهٔ Manager Magazineنوامیر۱۹۹۹، ترجمهٔ قاسم طولانی، منتشره در ترجمان مدیریت، شماره۲؛ توصیفی از برخی موارد فوق ارائه کرده است.
      نکته: برای برنامه‌ریزی استراتژیک مدل‌های مختلفی ارائه شده است. مدلِ SWOT از آن‌جمله است که S اشاره به بررسی نقاط قوت، Wاشاره به بررسی نقاط ضعف، Oاشاره به بررسی فرصت‌ها، Tاشاره به بررسی تهدیدها دارد.[]
    • این عناوین، مربوط به مقالاتی است که در نشریات تخصصی و عمومی کشور از سال۷۷ تا ۸۱ منتشر شده‌اند. (ر.ک. به نرم‌افزار نمایه، با وارد کردن کلمهٔ”استراتژی” در فیلدِ “عنوان”و فیلدِ “موضوع”) []

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *